• 波司登老品牌如何通过重设定位来焕发新生?

    羽绒服一直是近年来消费升级的典型代表。加拿大鹅、Moncler在中国销量暴增,其上万元的定价打破了老品牌对羽绒服的认知。作为老品牌中的代表,波司登赶紧做了一轮品牌的重新定位。

    波司登的创始人高德康其实非常懂品牌广告,他在70、80年代就赞助了南极科考队,打造了第一波波司登的品牌高点,一度十分辉煌。

    随后大环境变了,第一是购买渠道发生了变化。波司登当年主要是通过步行街店面来销售,但很快城市里的购物中心崛起,但波司登没有及时切换,导致购物中心里的羽绒服基本被优衣库、Zara等快时尚品牌占据了主要位置。波司登甚至还尝试了男装女装,但很多年轻人并不熟悉波司登这个品牌。当销量下滑之后,收入下降导致品牌广告支出下降,店面数量缩减,想要获取年轻客户难上加难,形成了恶性循环,被边缘化。

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    此时波司登做了一系列重新定位。

    第一就是不要去学习像优衣库这样的快时尚品牌,什么都有,而是只做羽绒服,“羽绒服的专家”这符合消费者认知,砍掉冗余产品线。

    第二是品牌广告定位于中国品牌、全球热销,所以叫做“全球热销的羽绒服专家”。波司登想告诉国人,我是一个畅销全球的羽绒服专家品牌,这时候就跟快时尚品牌有差异,你们什么都做,我只做羽绒服,你们是在中国卖很好的国际品牌,我们是中国品牌,但全球人都在穿。

    第三是重构产品定位。曾经波司登是个中高端羽绒服品牌,后来因为快时尚品牌攻势凶猛,一度认为年轻人是需要便宜的羽绒服,结果产品定位也跟着下来。

    重建认知后,波司登跟全球十大设计师联盟,包括爱马仕、LV等大牌的设计师联名,亮相纽约时装周、米兰时装周等等,推出了很多全球热销款,以此重建产品力,价格带更高、产品力更强,迎合消费升级的打法。

    第四是重构渠道。波司登开始把渠道往购物中心里开,同时把店面设计得更潮流,符合年轻消费者的习惯。

    波司登基于对品牌认知的改变,几乎重构了这个品牌,这是一场经典的掌握资源、但处于颓势的老品牌反击战。但这种重构,不是重新写一个广告词那么简单,本质是要产品、渠道、品牌力等三方面全方位重构,才能重新取得在消费者心智上的优势。

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